“0到1是最困难的，0到1之后再往上滚雪球相对容易。”

在接受吴晓波频道《十年二十人》节目采访时，滴滴出行创始人、董事长兼CEO程维回顾了滴滴6年来的发展。

“在智能手机还不普及的年代，做打车软件根本不靠谱。”2011年，程维萌生的创业想法收获了身边人的一致质疑。尽管当时Uber已经在美国马路上跑了3年，还进入了巴黎和伦敦，中国的摇摇招车也已经获得了红杉资本和真格基金的350万美元融资。

“正是市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及了，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟了，但这时候，你再做打车软件，基本上没有机会了。”程维曾在一次公开分享中讲到。

2012年底，滴滴刚上线时只在北京有16个司机，程维说，“这就像16盏灯给了我们希望”。

当时的竞争对手“摇摇”在首都机场宣传，身家只有80万元的滴滴打不起价格战，退而求其次选择花4000块钱在北京西客站租了一个摊位。由于火车站的出租车辆是一直流动的，宣传人员需要在30秒内讲清楚滴滴是什么，同时帮司机安装上滴滴APP并教他学会使用。

听起来像是不可能完成的任务，但是如果两个月内拉不到1万个司机，程维说，滴滴就死掉了。

当时滴滴的团队研发了一套流程，在智能手机还未普及的年代还要先问司机是不是诺基亚手机（如果不是的话大概率会是智能手机），30秒内来不及帮他下载滴滴的APP，信号也不好，滴滴研发了一套程序，把手机连接到电脑上一键就可以装上滴滴的APP。然后塞给他一张讲解怎么使用滴滴的传单，告诉他“装上滴滴一个月可能让你多收入几百块甚至一千块钱，你试一试”。

司机积累到了一定量，接下的困难是没有用户，甚至有司机因为接不到订单却白白花钱耗费了很多流量而找到滴滴办公室。2012年11月3号，程维清晰记得这一天，北京的一场大雪导致很多人打不到车，却给滴滴带来了用户量和在司机圈的口碑。

要努力到无能为力，上天会给你开一扇窗，不要轻言放弃。程维多次以此激励自己及团队。

也就是在那一天，滴滴第一次在一天内完成了1000个订单。

从无到有、从小到大，滴滴在6年时间内已经发展到如今一天3000万订单。

中国互联网从来没有输过

“如果你是2015年Uber中国区总裁，会如何与滴滴打这场战争？”

程维的回答很坦诚：Uber已经为了竞争把自己催生到极致了，能做的只有在对手成长起来之前ALL IN，迅雷不及掩耳地去赢。

当时的Uber已经在美国市场已经赢得竞争，同时业务布局欧洲、拉美、东南亚、印度，其资金可以支持Uber在中国打持久战。面对有钱又有技术打法也先进的正规军部队，当时的滴滴就像游击队。

程维透露，Uber当年曾试图大比例投资滴滴，把滴滴变成其在中国的代言人。“要么接受 Uber 占股 40% 的投资，要么被 Uber 打败。”

程维和团队选择“开战”，尽管当时滴滴的团队认为自己无论如何都很难赢得这场战争。Uber 估值当时超过 400 亿美金，是滴滴的10倍，并且短短几个月就占据了中国近三分之一的市场。

除了本土化优势，程维坚信一个理念，“中国互联网从来没有输过”。eBay和Amazon就是活生生的例子。

程维将滴滴比作“中国互联网培养出来的新一代代表”，而Uber则是“美国互联网精神新生代的标志企业”，虽然大家都在进化，但是结局依然没有改变。

“幸不辱命”，2016年8月，滴滴收购Uber中国的品牌以及在中国大陆运营的业务、数据等全部资产。

无论是与快的合并还是收购Uber中国，都没有绕开烧钱的补贴大战。

程维坦言，补贴大展由滴滴发起。“这是行业竞争大环境下的必然现象，有利有弊，不参与不行，参与进去要付出代价。”

在程维看来，依靠资本进行补贴能够给对手带来压力，但是你未来还是要面对用户。如果没有更好的产品，用户最终还是无法享受到高质量的出行服务，用户仍旧不会成为你的用户。作为网约车巨头，程维提出了“去补贴”决定。

在被问及用户反映滴滴“涨价”的问题，程维回答说，滴滴的打车价格确实相对前两年来说是提高了，大家之所以认为涨价，是因为以前的高补贴让用户产生“车费便宜”的错觉，补贴停掉之后，大家自然会觉得贵。

此前，就有媒体提出过这样一个问题：“滴滴可能是有史以来竞争最惨烈的公司，也是成长最快的公司，对创业公司来说，这是一种幸运还是一种不幸？”

程维认为，这件事没有选择，不幸的是确实残酷，一出来很快就能失败，容错率很低；幸运的是，发展会很快。

尚待验证的“正确决定”

对于6年创业过程中自己做的三个最正确的决定或事情，程维的答案是：时刻保持危机感，不断归零，还没有完全验证是否正确的国际化。

程维认为，必须时刻保持危机感，企业才能不断发展下去。同时，还需要不断归零，没有一招是可以让你不断地去生存和赢得竞争的，尤其是上一个竞争里赢下来，总结出来制胜路径，就是你未来最大的瓶颈，所以要不断归零。

在与Uber的竞争过程中，滴滴最早的国际化是被动的。程维将Uber比喻成一只“八爪鱼”，可以通过其他“触角”来支援它们在中国的竞争。而滴滴当时只是一家中国企业，想要取得竞争的主动权，不能只跟其一个“触角”竞争，要在全局上看怎么赢。

出于这个考虑，滴滴第一步选择投资Lyft，这是程维在所有股东都不同意的情况下坚持做出的决定。“时隔三四年后看，这个决定是正确的。”如今Lyft估值超过百亿美金，去年10月获得谷歌母公司Alphabet旗下风投公司CaptialG的10亿美元注资，已经成为Uber在北美最大的对手。

除了Lyft，滴滴还先后战略投资了新加坡Grab、印度Ola、巴西99、聚焦欧非地区的移动出行企业Taxify和东北非地区最大的移动出行网络平台Careem。今年4月，滴滴进入墨西哥市场，7月与软银成立合资公司进入了最难接受网约车的日本。

不同于Uber激进扩展全球市场的战略，滴滴的国际化思路不以竞争为导向，而是以合作为导向。“我们希望，滴滴到了当地不是去和当地的企业竞争，不是去颠覆当地的传统行业。而是把中国过去几年在解决交通问题上的创新模式和技术落地，实实在在地改善民生，做到’授之以渔’。”

从最早为了在中国生存下来的被动国际化，到现在为了实现连接全球的出行线上化愿景，滴滴已经在全球范围内与众多合作伙伴共同构建了一个服务全球超过80%的人口、覆盖1000多个城市的移动出行网络。

目前来看，程维坚持国际化的决定已经被验证成功了一半。

出行未来的主导权属于中国企业

程维认为，出行行业发展的未来，除了做到“出行线上化”，通过互联网的高效性、跨地域性带来更高效的出行体验，还要实现“交通工具共享化”。

在程维看来，新能源汽车对于出行行业来说可能都不是本质的改变，但是交通工具的共享则会产生翻天覆地的变化。对于“共享”，近些年全球网约车的快速发展为用户习惯带来的巨大改变，实际上也验证了程维的观点。

除了“出行线上化”、“交通工具共享化”两方面外，程维还谈到了“无人驾驶”。Waymo明年可能在10个城市提供无人驾驶服务，在2020年将会采购6.5万辆汽车。“无人驾驶已经不再是遥远的未来，它距离我们已经非常的近。滴滴也在积极与更多中国公司合作，不管是生产共享汽车，还是在做无人驾驶研发，目的都是为了给予用户最好的出行体验”。

在程维看来，中国有大规模的互联网出行平台、大规模的共享实践以及相对全球还不错的汽车工业基础，这些都可以产生化学反应。全世界有这样条件的国家，只有中国和美国，因此，在新兴出行领域“我们没有理由让出主动权。站在整个产业发展和国家发展的角度上来看，作为企业起码应该去往这个方向上努力，主导权未来应该掌握在中国企业手上！”

（文字来源吴晓波频道《十年二十人》》