华为内控体系建设：穿美国鞋，促经营、防腐败

本质要素为明确内部控制职责。业务单元不应独揽，内部控制单元应适度介入。本文旨在探讨如何明确界定内部控制职责，确保各责任方各尽其责。

内控责任，谁来扛？

明确指出，内部控制的核心责任归属于管理层与流程管理者，而非内控部门或审计委员会。责任人员须将内部控制视为个人职责，并确保相关设计与执行效果纳入个人业绩考核，对成效进行评估并担负相应责任。若不然，内控可能沦为表面文章，难以获得重视。

华为在该领域表现卓越，构建了周期性跨层级沟通体系，持续监督内控实施并推动问题整改。该机制有效强化了责任人的沟通，确保问题迅速解决，避免在危机时刻方显问题。

SACA，自我暴露的机制

SACA为内部控制自我评估架构，强制规定管理层与流程负责人需主动发现其职责范围内的内部控制缺陷。此机制不容忽视。若某一区域一年内被两次审计认定为“不合格”，区域最高负责人须向审计委员会递交报告。此类事件极为罕见，若连续三次或以上发生，可能触发管理层人事变动。

SACA作为增值型工具，建议管理层先行进行内部自查，以便及时发现并纠正可能的缺陷。若至审计委员会介入时问题未解决，将追悔莫及。

内控人员，业务经验很重要

内控岗位需基于实际操作经验，单纯理论难以满足要求。审计监管团队应包含具备实操经历的成员，并着力培养优秀的内控与监管人才，以加强业务部门的管理阵容。这措施有利于确保内部控制部门与业务部门协同工作，提供实际的业务支持。

华为调动业务体系人员至财务岗位强化内控力，团队成员普遍拥有丰富的业务背景。该流程使业务执行者转变成内控专家，持续回圈至业务岗位，促进循环升级，稳固业务内控结构。

流程负责人，责任重大

流程主管需明确自身在执行自我检查、内部控制审核及评估、建立授权机制中的主导地位。内部控制部门应避免越权插手，业务部门亦不应轻视内控，然而内控人员也应避免过于活跃，以免影响实际效果。

内控部门需供策和模板辅助流程主管执行内控任务，并对其实施效评，而非直接负责管控执行。流程主管需担责，责任意识可通过构建制度和执行评估机制逐步强化。

市场部的管理模型，内控要参与

市场部正构建代表处管理体系，涵盖内部控制与规划等领域的合作。内部控制部门需尽早介入业务模型设计，共同探讨地区管理模式。此措施强化内部控制与业务活动的紧密结合，增强职能效用。

市场部正推进建构层阶式管理结构，内控部门应seize机会融入，协同探讨区域化管理计划。此举致力于提升内部控制与业务的深度融合，以增进其效能。

内控改进，持续不力得有人负责

对于内控改进收效甚微的高风险区域，流程管理员及业务主管需向审计委员会呈交汇报，同时即刻剥夺内控违规及失职管理层的职位。此举至关重要，责任与使命不容轻忽。

TOP问题的改进，基于流程和规则

提升顶级问题解决方案需精简流程、构建并执行规范，以评估其成效。内部控制、审计与稽核构成评估的基石。此事本为重大职责，责任归属明确。